Zafarrancho en el Rancho: Evaluación de los empleados públicos (I)

Regresa Sevach de asistir a unas jornadas organizadas por la Universidad de Zaragoza sobre el Estatuto Básico de los Empleados Públicos, y una de las cuestiones mas oscuras y enigmáticas, tanto antes como después de las jornadas, es cómo se va a aplicar por las Administraciones Públicas el mandato legal de «evaluar el rendimiento» del personal.

1. El Estatuto Básico de los Empleados Públicos aprobado por Ley 7/07 fue anunciado a bombo y platillo como el «arma definitiva» frente a la molicie de los funcionarios, mediante la «evaluación del rendimiento». Dado el prudente silencio legal, queda en el aire la determinación de qué es eso del «rendimiento» y cuales los «indicadores» (¿cumplir la jornada?,¿tener impoluto el despacho?, ¿número de reuniones semanales?, ¿tener los asuntos al día?, ¿recibir la felicitación del jefe?¿cosechar aplausos ciudadanos?, ¿no viajar por internet en horas de trabajo?, tener iniciativas para mejorar el servicio?, ¿gastar poco teléfono y folios?, ¿sonreir mucho?, ¿estorbar poco?…).

De forma intuitiva, los ciudadanos y compañeros del empleado público, saben exactamente quien «rinde» y quien «no rinde» en la organización, o lo que es lo mismo, quién es «trabajador» y quien un «vago».

Desde un punto de vista lógico, el rendimiento es pluridimensional, ya que han de tenerse en cuenta muchas variables, y entre otras mencionaremos:

a) Las características, formación y experiencia del empleado (la conexión entre rendimiento y aptitud objetiva es indudable, siendo meritoria la disposición a reciclarse y formarse en un entorno normativo fuertemente dinámico como es el Derecho Administrativo);
b) El método que emplea en su trabajo (no es lo mismo quien escribe a mano sus informes que quien utiliza la tecnología informática, ni quien utiliza técnicas de confesionario con el ciudadano en vez de técnicas de médico de urgencias);
c) La capacidad para tomar decisiones (ha de valorarse positivamente la iniciativa y la capacidad resolutiva, frente a la actitud dubitativa o la tendencia a servirse del silencio administrativo);
d) El clima ciudadano destinatario de la gestión del empleado (ha de aplaudirse quien consigue que el ciudadano al menos comprenda el criterio de la Administración y en cambio censurarse a quien solo adopta tono desabrido y distante); e) El control de su ámbito competencial (es meritorio el empleado que asume y ejerce sus atribuciones, sin evadirlas ni endosarlas abusivamente a terceros).

2. El planteamiento subyacente en tales evaluaciones de rendimiento es asignar un incentivo retributivo, pero desde un punto de vista sociológico, no puede ignorarse que la misma zanahoria no hace salivar a todos. El planteamiento monetario ignora que los estudios de las revistas del mundo empresarial (entre ellas, Fortune), arrojan conclusiones aplicables a esa gran empresa que es la Administración pública, revelando lo que los sabios siempre han dicho: el dinero no lo es todo. En cambio, lo que quiere el empleado es:

a) Que se le reconozca su dignidad y papel en la organización;
b) Que se le conceda un mínimo de autonomía o capacidad de decisión;
c) Que pueda ser recompensado en términos de flexibilidad horaria, vacaciones, cursos de formación o posibilidad de ocio. En definitiva, que pueda irse al trabajo con ilusión y volverse del mismo sin preocupación.

3. Por ello, en clave de humor amargo, Sevach se atreve a formular las «leyes del rendimiento funcionarial» (aunque pueden extenderse a los empleados públicos en general):

1ª Ley de respuesta asimétrica al incentivo. El funcionario ante un incentivo económico mejora su rendimiento pero en menor proporción que el cambio que experimentaría su rendimiento a la baja si es privado de un complemento de cuantía idéntica.

2º Ley de movimiento acordeón. El empleado tiende a actuar con mayor o menor rendimiento según la ilusión que transmita el superior inmediato y cómo ejerce este la potestad de mando. Algunos trogloditas de cuello blanco creen que está vigente Maquiavelo por aquello de «mejor ser temido que amado», pero lo cierto es que el liderazgo pasa por escuchar, empatizar y ponerse en lugar del empleado dependiente.

3º Ley de Resistencia al cambio. Al igual que los generales tienden a emprender sus campañas militares conforme a las estrategias de su última victoria, el funcionario tiende a seguir manteniendo sus técnicas y procedimientos, frente a los cambios normativos o tecnológicos. Es lo que en economía se conoce como la Ley de Gresham: «La rutina diaria desplaza los planteamientos innovativos».

4º Ley del movimiento continuo. El funcionario que cambia frecuentemente de puesto de trabajo es mas insensible a los estímulos vinculados al rendimiento, ya que los frutos de los incentivos se vinculan a la estabilidad, consolidación de criterios de gestión y dominio del entorno. Quien va de puesto de trabajo, como abeja de flor en flor, poco le importa dejar huella positiva en su puesto de trabajo.

5º Ley de Conservación de la propia imagen. Si los políticos o eventuales se adentran en el contenido funcional del puesto del funcionario, o si se apropian de su trabajo para venderlo como éxito propio, la autoestima del funcionario público pasa por menor empeño y diligencia en su trabajo para que nadie se «adorne con plumas ajenas».

6º Ley del Desencanto Corporativo. El funcionario público que accede ilusionado tras un duro procedimiento selectivo a una estructura de cuerpos o escalas de funcionarios y se inspira en sana lealtad institucional, corre el riesgo de la apatía funcional si se ve inmerso en un panorama hostil y que le priva de las referencias básicas: politización de decisiones, laboralización descontrolada, externalización o privatización de servicios, planificación formal desafortunada, despilfarro electoralista, cambio vertiginoso de la norma una vez dominada, politización de las decisiones, control jurisdiccional tardío etc.

7º Ley del Rendimiento singularizado. Resulta muy dificil fijar un indicador homogéneo para medir el rendimiento individual de cada empleado público, dado que cada puesto de trabajo presenta sus exigencias funcionales. Así, puede ser fácil vincular el rendimiento del empleado público a la cantidad (ej. funcionario de aduanas que estampa visados en los pasaportes), a la calidad (ej. médico de la sanidad pública), al tiempo invertido (ej. funcionario que atiende el Registro General), o a la forma de atender al público (ej. funcionario del Servicio de información), pero en otras ocasiones no se tiene mejor rendimiento porque no hay más trabajo (ej. enterrador municipal) o bien resulta indiferente su actitud cortés o atuendo hacia el público (ej.pocero municipal), y ello sin olvidar que buena parte de los puestos admiten distintos indicadores, de difícil valoración conjunta (p.ej. el empleado del servicio de préstamo bibliotecario puede ver medido su rendimiento por la cortesía, por el número de tarjetas de lector, por el número de libros prestados y/ o devueltos, por la recepción de sugerencias para actualizar los efectivos o sencillamente por su diligencia en reponer los libros en las estanterías o informar sobre su disponibilidad).