Jornadas de Gerencia Universitaria en Cádiz: Los Diez mandamientos

 

Este viernes, 26 de Octubre de 2012 he intervenido en las 30 Jornadas de Gerencia Universitaria en la Universidad de Cádiz bajo la rúbrica general “ Gestión Emocional para una Universidad sostenible y socialmente responsable”. Mi ponencia versaba sobre “Desafíos y oportunidades de la autonomía universitaria: medidas excepcionales para situaciones extraordinarias”, y opté por exponer el decálogo de mandamientos que, fruto de mi experiencia en el ámbito universitario, deberían a mi modesto juicio, inspirar la gestión de la gerencia universitaria en los tiempos de incertidumbre que nos toca vivir. Aquí, tenéis un resumen de lo expuesto. Nada pretencioso ni academicista, pero con vocación de utilidad.

I. AMARÁS A LA AUTONOMÍA SOBRE TODAS LAS COSAS

La autonomía universitaria es lo que distingue a la Universidad entre todas las Administraciones Públicas. Los entes locales son titulares de la autonomía local para la gestión de sus intereses (art.137 CE) y las Comunidades Autónomas poseen autonomía política.
Así, la autonomía universitaria supera a la autonomía local en cuanto aquélla tiene el carácter de auténtico derecho fundamental, con la consiguiente protección reforzada ( reserva de ley orgánica, recurso de amparo frente a los ataques, procedimiento judicial especial para su defensa,etc). En cambio, la autonomía universitaria tiene menor fuste que la autonomía de las Comunidades Autónomas pues éstas poseen potestad legislativa.
De ahí, que en un contexto convulso la Universidad puede y debe hacer brillar su derecho fundamental para garantizar el principio de inmunidad universitaria, esto es, que no sea fuente de privilegios pero tampoco que se vea asediada hasta el punto de hacer imposible su misión ( docencia, investigación, servicios de asistencia).
En definitiva, el derecho sustantivo a la autonomía (art.27.10 CE) se convierte en un derecho reaccional frente a las agresiones (art.24 CE).

II. NO TOMARÁS EL INFORME DEL ASESOR EN VANO

Hoy día la complejidad nos domina. Complejidad económica, complejidad jurídica y complejidad social. La Universidad en sí misma es una entidad corporativa que bajo la aparente unidad de la “Comunidad universitaria” cobija varios estamentos ( profesorado, alumnos, personal de administración y servicios), los cuales a su vez se fragmentan en grupos de presión respecto de sus privativos intereses ( los profesores según su categoría o dedicación, los alumnos según el ciclo que cursan y el personal de apoyo entre funcionarios y laborales).
Los intereses tienen expresión jurídica y cuando los recursos son limitados, los problemas tienden a judicializarse.
De ahí la conveniencia de acertar en la decisión. Los errores de oportunidad o de criterio se pagan en clave política. Los errores jurídicos se pagan en clave judicial y responsabilidades patrimoniales o disciplinarias.

De ahí, la importancia de los informes. No solo de los funcionarios comunes sino del personal que desempeña la labor de asesoría jurídica o intervención. Los informes cumplen una triple función:
a) Sirven de motivación a la decisión (art.54 Ley 30/1992).
b) Disipan la arbitrariedad (prohibida por el art.9 CE).
c) Desplazan la responsabilidad ( del “informado” hacia el “informante”).
d) Dotan de coherencia al sistema pues se evita el decisionismo ( la improvisación) y las medidas coyunturales ( respuesta al caso concreto).
Y así, hay informes jurídicos, económicos o técnicos que son vinculantes, pero también los hay “determinantes” ,esto es, cuyo criterio es necesario para sustentar la decisión (art.83.3 Ley 30/1992).

III. SANTIFICARÁS LA ORGANIZACIÓN

Las formas importan al igual que el diseño organizativo y el personal que la sirve.
A) Las autoridades tienen que tener visión institucional. Debe desterrarse la visión del gobierno universitario como “botín electoral” o como “patrimonio rectoral” a administrar.
B) Debe incentivarse a los miembros de la comunidad universitaria
C) Debe reconquistarse el mérito y la capacidad. Si hay concurrencia, mérito y capacidad se reclutará al mas idóneo y con ello mejorará la respuesta administrativa. Si se siguen otras vías, la respuesta serán lealtades personales pero no mejor servicio público universitario.
Es difícil conciliar con esos tres objetivos un sistema de gobierno de cuño electivo pero quizás es hora de la altura de miras y responsabilidad institucional.

IV. HONRARÁS A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA Y DELEGARÁS

Los equipos de gobierno universitario administran bienes para el servicio a una comunidad universitaria de base “corporativa” esto es, con personas. De ahí varias claves de gestión:

A) La importancia de la “mano izquierda”. Se trata del viejo principio Unamuniano de “convencer y no vencer”.

B) La importancia de la “sonrisa”. Una decisión difícil no mejora con mal talante, descortesía o prepotencia. Al contrario, un mismo problema se duplica por las malas formas.

C) La importancia de “saber delegar”. El poder unitario y concentrado es un poder que se encuentra solo frente al error. No hay capacidad humana ni técnica para conocer y decidir sobre todos los confines de su ámbito de gestión. La delegación es una técnica legal al servicio de la especialización y la eficacia. Parafraseando a Napoleón, “deliberar es de muchos, informar de unos pocos y decidir de uno solo”.

D) No tolerar el mobbing real. La Universidad por el contacto bajo la misma carpa universitaria de colectivos con intereses no siempre coincidentes, y con gran reparto de cuotas de poder jurídico, propicia situaciones de mobbing o de acoso. Una atmósfera tóxica no favorece la libertad, transparencia y eficacia. Nada de Observatorios ni Comisiones, sino que deben atajarse de raíz esas situaciones, sin olvidar tal y como expone el Protocolo de actuación frente al acoso laboral en la Administración, aprobado por Resolución de 5 de mayo de 2011 (BOE 1/6/2011), de la Secretaría de Estado para la Función Pública, por la que se aprueba y publica el Acuerdo de 6 de abril de 2011 de la Mesa General de Negociación que no son acoso los simples “conflictos personales ni sindicales, ni los cambios de condiciones de trabajo”.

V. NO TE ANQUILOSARÁS

En medio del tumulto, gestionar no es dejarse llevar por la corriente sino afrontarla con la persistencia del salmón.

A) Generar ideas: participación intrauniversitaria. Hay que hacer aflorar la creatividad latente de la comunidad universitaria ( de abajo hacia arriba). Consejos, sugerencia y propuestas muy válidas pueden partir de las propias plantillas. No son sujetos pasivos sino protagonistas de la vida universitaria.

B) Importar ideas: otras Universidades o Administraciones. Cada Universidad no es una ínsula Barataria, aislada y con sus propios problemas. Mismos odres universitarios, mismos problemas, y como no, mismas soluciones. Basta mirar alrededor para percatarse de que lo que es un problema en una Universidad, en otra está resuelto, y lo que es problema en todas las Universidades quizás esté resuelto en las Administraciones locales. Se trata lógicamente de problemas técnicos, jurídicos, administrativos (que fuera del núcleo duro de la idiosincrasia académica de cada institución) pueden estar resueltos, y es legítimo “importar” esas ideas y adaptarlas a la propia Universidad.

C) Innovar técnicas: optimizar el mundo electrónico. El enfoque tecnológico es imparable y fuente de economías. La tecnología ( expediente y notificaciones electrónicas y técnicas conexas) permite comunicación universitaria en tiempo real, exactitud en los datos e informes y accesibilidad instantánea. Sin olvidar que la economía de tiempo y papel repercute en la eficiencia presupuestaria de la propia institución.

VI. NO VACILARÁS NI TE DORMIRÁS EN TIEMPOS DUROS

El marco normativo universitario se ha visto sacudido por la técnica de Decretos-Leyes que de forma tan inmediata como irresistible imponen medidas, recortes y adaptaciones.
No puede mirarse para otro lado. Ni lamerse las heridas. El margen de flexibilidad debe apurarse al máximo pero sin huidas hacia delante.
En particular, las medidas de recorte de plantillas, tijeretazos, rebaja de asistencia social, deben canalizarse hacia la negociación con el telón de fondo de su imperatividad.

Se trata de conjurar la preexistente inflación presupuestaria, orgánica y de personal. La receta es doble: Planificación frente a la Improvisación, y Motivación frente a la Arbitrariedad.

Por ejemplo, la llegada de los ERES a las Universidades es una realidad, la reconversión de Fundaciones y Sociedades públicas es imparable, como lo es incluso la amortización de puestos de trabajo. E igualmente, las Relaciones de Puestos de Trabajo de personal, tanto académico como de Administración y Servicios, deben pasar de ser un instrumento “alcista y de bonificación” a ser una herramienta de “racionalización y reconversión”.

VII. NO PREVARICARÁS

En la última década han proliferado los Códigos Eticos aunque ciertamente han sido incapaces de parar el tsunami de corrupción en las Administraciones Públicas. Al final las buenas palabras y deseos no bastan y son las medidas coercitivas las que se imponen.

Hoy día nos movemos en un entorno en que hay mas normas, de mayor rango y mas perentorias o gravosas, es evidente que la sombra de la responsabilidad por eludirlas o no cumplirlas será muy alargada. Aquí podemos descubrir una escala en la inquietud de los gestores ante las responsabilidades.
El primer nivel viene dado por la amenaza del expediente disciplinario que no suele inquietar mayormente ya que suelen ser mas testimoniales que efectivos y de corto alcance represivo. El segundo nivel lo constituye la eventual responsabilidad ante el Tribunal de Cuentas, institución cuyo criterio puede derivar en responsabilidades penales, civiles y afectar al patrimonio personal del afectado, con lo que es mirado con mayor respeto. El tercer nivel mas inquietante es el de la responsabilidad penal, y aunque el mismo es una rara avis en el mundo universitario, lo cierto es que la denominada “pena de banquillo” ha de ser observada con el máximo respeto. Finalmente, el cuarto nivel metajudicial viene dado por la resonancia mediática, vertiente que mas atemoriza al gestor descuidado pues afecta a la esfera de la reputación dentro y fuera de la Universidad.

 

VIII. NO SERÁS OPORTUNISTA NI FALSEARÁS

El poder universitario puede empujar al aislamiento. Se impone mantenerse en el castillo de la lealtad institucional, esto es, conciliando la propia independencia de cargo y criterio con el de los demás. Así se distinguiría un triple plano:

a) Lealtad institucional ante Comunidad Autónoma y Estado. La Universidad es un hijo emancipado que acude a sus padres a pedirle fondos para sobrevivir, y a veces en sus relaciones con la Administración del Estado o la autonómica, juegan como el gato y el ratón, con cartas marcadas. No hay garantías de que la contraparte juegue limpio pero eso no debe situar a la Universidad en una dinámica de huida hacia delante y engaños que se pagará en términos funestos para la institución académica.

b) Lealtad intrainstitucional: con el Consejo Social. No es fácil que el órgano gestor mantenga un idilio con el órgano fiscalizador pero siempre es mejor la relación de simbiosis (beneficio mutuo) que el parasitismo o la depredación ( hostilidad).

c) Lealtad interorgánica: Gerente versus Vicerrectores. Compartir un mismo equipo rectoral no garantiza la armonía y hay que recordar el viejo adagio “entre bomberos no deben pisarse la manguera”.

IX. NO PAGARÁS EMOLUMENTOS EN TIEMPOS DUROS

La austeridad presupuestaria se traduce en los recortes en el Capítulo I de Personal. Distintas son las coordenadas actuales respecto de las del pasado.

A) Fin al mantra del “agravio retributivo”. Donde hay una comunidad coexistiendo en su función, la comparación de nóminas es inevitable, como inevitable es esgrimir la queja por el agravio retributivo. El café para todos toca a su fin.

B) Fin al espejismo de “hágase a cualquier precio” . No todo vale. Cada labor tiene un perfil profesional y unos requisitos, y lo que es mas importante, unas consecuencias retributivas anudadas. Se acabó la desviación de contratación administrativa para tareas laborales. Se acabó la contratación fuera de Convenio, al igual que los contratos de “baja dirección”, esto es, que no respondían a necesidades auténticamente directivas.

C) Fin a la “recompensa electoral”. Los votos mercenarios no han sido inusuales en el mundo universitario y aunque hay espacio para la promesa electoral, la misma debe detenerse en lo jurídicamente posible y en evitar pervertir regímenes retributivos.

D) Fin a ponerse de rodillas ante la “paz social”. La tranquilidad deseable en el reino universitario reclamaba siempre pronta respuesta ante huelgas, quejas colectivas o reclamaciones de poderes fácticos universitarios. La paz social no es un pasaporte para la ilegalidad ni para el despilfarro.

X. NO NEGOCIARÁS LOS BIENES AJENOS

Al final mas vale una mala negociación que una imposición firme. Hay que recordar que negociación no es el “arte de la guerra” sino el “arte de la transacción.” Hay que tener presente igualmente que la negociación se mueve en el ámbito de lo público y que todos (negociadores de ambas partes) prestan servicio a la organización universitaria. Por eso, hay que tener presente que jurídicamente “obligación de negociar” no es “obligación de alcanzar acuerdos”. Por eso, hay que molestarse en abrir la negociación, escuchar, sopesar, y si no es posible el acuerdo, pues decidir. Y por supuesto la decisión de la negociación no debe afectar a terceros ajenos a la misma, cosa no infrecuente.

 En definitiva, como los mandamientos se encierran en dos, para alcanzar la auténtica eficacia y excelencia gerencial, el camino pasa por la LEGALIDAD ( cumplir la legislación general y la universitaria) y por la EFICIENCIA ( alcanzar los objetivos al mínimo coste).