Actualidad Burocracia

Se buscan directivos públicos por quien no sabe dirigir

He tenido una conversación con mi amigo Antonio Arias a la hora en que desarrollamos la mayor creatividad, la del café matinal; entre los dos sumamos 60 años largos de experiencia en un total de cuatro administraciones, y además solemos observar atentamente la eficacia con que nos atienden como ciudadanos.

Ambos somos defensores de lo público y de los empleados públicos pero hemos coincidido en un pésimo diagnóstico sobre los niveles directivos de las administraciones públicas, esto es, los puestos de Jefatura de Servicio o rango equivalente. No nos ocupamos de los cargos políticos, ni del personal eventual, ni de los cargos intermedios (jefes de sección o de negociado) sino que nos esforzamos en comprender el estado de los coroneles de las administraciones públicas.

Y aunque sé que muchos no se sentirán aludidos y pensarán que desvariamos o que no conocemos bien el paño (y aunque es evidente que hay diferencias según los cuerpos o escalas y según las administraciones) en nuestra opinión presurosa, el panorama del nivel directivo de funcionarios en España es el siguiente en diez pinceladas impresionistas:

  1. La mayoría de los puestos de Jefatura de Servicio en la mayoría de las administraciones públicas acaban cubiertos por concurso de méritos (fruto de pactos sindicales o sentencias judiciales que interpretan restrictivamente su provisión por libre designación). Y ello pese a que la libre designación cobra sentido porque no todos los funcionarios tienen mismo estilo o dotes directivas. ¿Mayor profesionalidad?. No: mayor comodidad.
  2. El procedimiento de concurso de méritos para cubrir jefaturas de servicio no sería objetable salvo que, como es usual, no cuenta con la valoración de capacidades directivas, liderazgo, capacidad de empatía y otras cualidades que debe tener quien está llamado a ejercer potestades de mando y coordinación sobre recursos humanos. El resultado son Jefes de Servicio como el bombero pirómano, pues dan más problemas que los que intentan solucionar pues no saben hablar a sus funcionarios ni tomar decisiones. ¿Mejor imagen?. No: mayor gallinero burocrático.
  3. El procedimiento de oposiciones a cuerpos superiores, anclado en pruebas memorísticas, arroja funcionarios inteligentes pero no filtra los que no son capaces de hablar mirando a los ojos, no filtran a los que no saben que mejor que recitar un precepto es reflexionar sobre una situación, ni filtran a los que no tienen visión institucional y de servicio. ¿Mejor preparados?. No: más desamparados.
  4. Quienes por su antigüedad están mas próximos a la jubilación, acumulan mas experiencia, cursos y otros méritos, lo que son el pasaporte para buscar la Jefatura de Servicio que apetecen. Normalmente la más cómoda, la de menos trabajo o conflicto o la que comporta régimen mas relajado. Con ello, las Jefaturas de Servicio de mayor complejidad, en áreas de tensión o conflictivas acaban en manos de los más inexpertos o los más ambiciosos pese a no tener cualidades directivas. ¿Mayor legalidad?. No: mayor calamidad.
  5. La demanda sindical de “más puestos de mayor rango para mas funcionarios” y al deseo de paz social de los directivos políticos, conducen a una eclosión de Jefaturas de Servicio en cada administración. Conozco alguna administración que hace una década tenía un Servicio de Asuntos Económicos; a los dos años se desdobló en Servicio de gestión Económica y Servicio de Contabilidad; a los dos años siguientes, existía un Servicio de Contratación, un Servicio de Patrimonio, un Servicio de Contabilidad y un Servicio de Presupuestos; y ahora hay un Jefe de Área Económica con mando sobre seis servicios. ¿Mayor eficacia?. No: mayor burocracia.
  6. El sistema de incentivos de carrera profesional estilo “café para todos”, el sistema de niveles agotado con la mayoría de funcionarios en el techo del intervalo de su grupo, el sistema de no sancionar a quien no trabaja y sobrecargar a quien demuestra competencia, conduce a una tripulación desganada y a la que no importa el rumbo de la nave. Desencanto. ¿Mayor felicidad? No: mayor mediocridad.
  7. El sistema de directivos funcionarios ha sufrido la penetración de autoridades públicas de superior rango con ínfulas de funcionario, y que desconoce la separación funcional esfera política y técnica. Los puenteos, conflictos, interferencias y disfunciones son chispas que afectan a la gestión. ¿ Mayor legitimidad?. No: mayor cerrilidad.
  8. Las cúpulas directivas de funcionarios actualmente están servidas por buena parte de personas que se resisten a la innovación electrónica: ni estaba en sus temarios de oposiciones, ni en su experiencia burocrática ni están con ganas de adaptarse. ¿Mayor virtualidad?. No: mayor pasividad.
  9. Las administraciones ofrecen cursos y seminarios pero, salvo una minoría, no dejan de convertirse en pasatiempos para quienes tienen la fortuna de asistir. ¿Mayor capacidad?, No: mayor frivolidad.
  10. ¿Tiene solución?. El EBEP dejó en manos de cada Administración diseñar sus instrumentos de ordenación de recursos humanos y la carrera profesional. No han hecho nada, han hecho poco, o lo han hecho mal. ¿ Cómo puede culparse del reclutamiento de directivos a políticos o administraciones que no saben dirigir ni aprovechar las oportunidades que les ofrecen las leyes?

No se trata de despedir a nadie ni de revolucionar la estructura burocrática, aunque tal y como apunté se impone renovar plantillas pero sin empujar a los veteranos. También hay que mirar al Derecho comparado pues otros modelos son posibles como nos ha mostrado Rafael Jiménez Asensio en uno de sus documentados e ilustrativos artículos.

En tono mas relajado, aunque ya tuve ocasión de ocuparme con Juan Manuel del Valle Pascual del problema de la burocracia en nuestro ensayo Los diez pecados capitales de los empleados públicos:  Leyenda y realidad de una tribu universal, (Ed. Amarante, 2016), voy a remitirme a dos principios clásicos, que no envejecen

El conocido Principio de Peter (acuñado en 1969 por Laurence J. Peter y Raymond Hull), de plena aplicación en la administración pública, que afirma que:

en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse

Ello comporta dos consecuencias:

a) Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar su trabajo; b) El trabajo real es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

Y cómo no, su consecuencia es el Principio de Dilbert: (personaje creado en viñetas por Scott Adams y formulado en 1996), que afirma que:

los empleados incompetentes son ascendidos intencionadamente para evitar que produzcan daños

Sirva lo dicho de simple reflexión… porque creo que el debate será inevitable. Me temo que sin buenos almirantes, el Titanic administrativo está cantado.

33 comments on “Se buscan directivos públicos por quien no sabe dirigir

  1. Isabel

    Madre mía, no puede definirse mejor.
    Gracias por explicar con tanta claridad lo que muchos vemos y sufrimos cada día.
    Una empleada que aun es competente, que espera seguir asi, aunque ello implique no se nunca jefa y que prefiere seguir siendo una trabajadora pública, al servicio de los ciudadanos.

    • Marilena

      No puedo decir nada mas…Isabel, has clavado lo q he pensado al leerlo…solo una cosa….esta claro q lo dicho en este articulo articulo es mas q evidente…entonces, porqué no se hace nada? No interesa? Es solo desidia? ….me temo q hay intereses detras….

  2. PATRICIA MURAS HERMIDA

    Tal cual la película que veo todos los días, por desgracia no es ficción. Todo muy bien explicado como siempre.
    Saludos

  3. Y no sólo en esos niveles. Las corporaciones locales están atestadas de ignorantes e incompetentes extremos.

  4. JOSÉ ANTONIO IBÁÑEZ MARQUÉS

    Estoy ABSOLUTAMENTE de acuerdo (y lo digo con conocimiento de causa…). Insisto en que se vea, al respecto, el contenido del libro titulado «El griterío» de Jaime Valdés (…subtitulado: «Teoría Inconclusa de la Desinformación Difusa»)

  5. Isabel h

    No puedo estar más de acuerdo con Ud. Sr. Chaves, dicho además desde la experiencia diaria… Los puestos de jefatura se cubren por afinidad personal con quienes ocupan los cargos más superiores, comprando lealtades que impiden que el funcionario Jefe actué con la imparcialidad y objetividad que le es exigible y es propia de su función. Su nombramiento no obedece a ninguna cualificación idónea para el puesto, y conlleva el no poder levar la contraria a sus superiores, en detrimento del interés público y el derecho. Por no hablar de la sobredimensión de la jerarquía, hasta llegar a que por cada persona de puesto «raso» haya un jefe, de tal manera que por ejemplo de 10 personas en un área, 5 de ellas sean jefes (jefaturas de servicio, jefaturas de unidad, de equipo, de sección, de subsección..). Ello supone que para cualquier firma haya que pasar por cada «estamento», lo que es totalmente contrario a la eficacia administrativa y a la agilización de los procedimientos. Lo más desolador es que es un fenómeno en aumento y que a pesar de que se ha anunciado en multitud de ocasiones la racionalización de la Administración, justo se esté haciendo lo contrario: cada vez menos remeros y más patrones del barco…

  6. Conozco un hospital pequeño, comarcal, que tiene una planta completa, no pequeña, de despachos para sus directores. Antes tenían dos, en algún caso tres.

  7. Fernando

    No tengo la experiencia y la formación que usted y Antonio Asensio tienen, pero desde mis limitados conocimientos, estoy de acuerdo con su exposición del «panorama» de la dirección pública. Por mi experiencia personal, lo que puedo corroborar con cierta seguridad es la cerrilidad por la ingerencia de la autoridad público-política en el del técnico que somete a éste y, que por incapacidad o por la situación laboral inestable o transitoria del funcionario, evacúa informes de dudosa legalidad que facilitan los propósitos de aquel primero.
    Y si hubiese hecho un análisis de cargos políticos e intermedios o del personal eventual, el panorama sería aún más desolador pues concretamente este último personal suelen carecer de la más mínima formación técnica en las áreas que dirigen o sobre las que asesoran.

  8. Gracias por la cita, José Ramón. Me has hecho rcordar cosas que escribía antes del EBEP, como esto; https://fiscalizacion.es/2007/02/24/directivo-publico-2/
    Que cosas …
    O Este también de 2007 sobre lis malis jefes …
    https://fiscalizacion.es/2007/09/19/hacer-que-se-haga-en-la-administracion/
    Un saludo !!!

  9. Santiago Gratal

    HOY NO ESTOY DE ACUERDO CONTIGO RAMON… HAY UN MATIZ QUE SE NOS ESCAPA.- Normalmente estoy muy de acuerdo con tus reflexiones, pero en esta ocasión, y dicho desde la admiración, has caido en el topico del desprestigio de lo publico. Yo pronto acumularé 40 años de experiencia de la función publica, en muchos puestos, algunos muy bajos. Y cuando he sufrido el imperfecto sistema de la cobertura de jerarquias en la función publica – a veces en mi perjuicio- tambien he defendido lo que aqui escribes tu hoy. Pero luego con reflexión y tranquilidad tengo que decir que no es todo imperfecto.

    En primer lugar hay que ACEPTAR LA REALIDAD en la que nos movemos. Y para no dejarnos influir por experiencias negativas personales te recomiendo que pienses en una Comunidad de vecinos. A mi por desgracia me ha tocado ser presidnete de Comunidad en muchas ocasiones. Como presidente de Comunidad tiendes a llamar al ascensorista amigo tuyo, al electrecista de tu confianza… no por intentar beneficiarle a él, sino por dar solución a un problema de la Comunidad. Pero luego los demas vecinos piensan que ha habido componendas por tu parte. Lo mismo ocurre en una AMYPA, en una asociacion de baloncesto, en una gestión de patrimonio proindiviso. Aquello que es de todos no puede gestionarse con decisiones de uno. Y gestionar para todos es imposible. Por lo tanto hay una conclusión que surge de la esencia de lo comun.. es imperfecto en si mismo… Por ello hay que buscar sistemas de tomas de decisiones que no siendo las mas rapidas ni las mas eficaces tiendan a mantener cierta paz social.

    Ahora volvamos a lo PUBLICO POLITICO es decir la gestión de la Administración Publica (en todos sus ambitos, la Administración General, la Especial, la Judicial, etc.) Gestionar lo que es de todos exige mayores garantias que la gestión de lo privado. Los tiempos de una licencia para abrir una peluquería deben ser mayores que los tiempos de negociacion entre el peluquero y los responsables de un hipermercado si se tratara abrirla en los locales comerciales interiores de cualquier Hipermercado. La CONTRATACIÓN PUBLICA es el mayor exponente. Si las empresas privadas tuvieran que funcionar con el modelo de la Ley de Contratos estariamos apañados, se arruinarían todas. Pero la experiencia ha demostrado que en lugar de tender hacia una gestión de contratos publicos agil es necesario reforzar la concurrencia, la economia, la igualdad, la transparencia. El caso Barcenas nos dice porqué.

    En lo que es FUNCION PUBLICA podemos decir lo mismo. En un Congreso de Tecnicos Urbanistas que hace unos años se celebró por tierras de Levante al que tuve el honor de asistir, me tuve que escuchar muchas criticas hacia la lentitud e ineficacia de lo publico. Pasados unos años algunos de los que me criticaron acabaron con gilletes en sus muñecas, lo eficaz y rapido para una gran empresa constructora en ocasiones exige saltarse la ley.

    Ramón defiendes que en la selección de los altos funcionarios publicos se analice además de su capacidad memoristica otros aspectos. Y allí estoy de acuerdo. Pero cualquier sistema de selección basado en “me gusta este aspirante” propio de la Libre Designación, o de esos sitemas selectivos donde prima la “entrevista” adolecen de lo que tu bien conoces como magistrado “la discreccionalidad”….. y eso en la practica es muy peligroso. Los valoradores de esas otras capacidades directivas son personas, no maquinas, y por lo tanto sus apreciaciones son subjetivas.

    Respecto de primar la productividad tambien coincido contigo en que algo debería hacerse. Pero me viene a la mente una comida posterior a un curso de formación en la que compartí mesa y mantel en ese conocido restaurante de funcionarios que hay entre el Museo Reina Sofía y el edificio del INAP… allí un Subinspector de Hacienda dijo que en su departamento (con mas de 100 Subinspectores) había en torno a un 20% que se habían declarado en huelga de brazos caidos por el reparto de la productividad. Los jefes que valoraban la productividad repartían el complemento de productividad en función del amigismo ¿Como puede ser esto si al final se tienen en cuenta criterios objetivos como fraudes detectados y sanciones impuestas? Pues puede manipularse, solo tienes que saber como repartir los casos entre tus amigos y tus enemigos, como pasa cuando se perfilan las bases de un proceso selectivo para funcionarios. Te pongo otro ejemplo. Cuando Cotino fue Director General de la Policía intentó aplicar topicos de busqueda de productividad… tan habituales en corrientes ideologicas mas proximas al mercado que al consumidor. Retribuía a los policias en función de la disminución de los delitos. Como paramentros objetivos tenían en cuenta la disminución de las denuncias en cada Comisaría, la resolución de denuncias presentadas, etc. Un policía local me contó que una vez llegó una señora a buscar una cartera que habían recogido en la via publica y que la policía le había llamado para que pasara a buscarla. Contó que ella pensaba que le habían robado la cartera en una visita a Zaragoza. Intentó poner la denuncia por el robo. De una Comisaría la enviaban a otra. Si se la han robado en el centro tiene que ir a la Comisaría de Centro no aquí…. De la Comisaría de Centro la enviaban a la del extrarradio, etc. Nadie quería coger denuncias ni siquiera por presuntos robos de carteras. Si admitian la denuncia se hacía disminuir el plus de productividad para todos los policias de la Comisaría. Ya no digo nada que los pluses de productivida que intentaron poner en la Guardia Civil de Trafico exigiendo un numero determinado de multas al mes… aquello fue demencial. Si ahora revisaramos los pluses de productividad de la Agencia Tributaria y de la Tesorería de la Seguridad Social puedo adelantarte que nos llevariamos las manos a la cabeza.

    No me enrollo mas, pero LOS TIEMPOS, LAS GARANTIAS Y LOS PROCEDIMIENTOS DE LO PUBLICO nos lleva a un conclusión LA IMPERFECCIÓN ES EN SI MISMO UNA PRUEBA DEL ALGODON de que en lo publico lo perfecto es enemigo de lo bueno, y lo bueno en lo comun, en lo publico, suele ser peor que lo bueno en lo privado, como esos gusanos que hay en las manzanas ecologicas que no son un defecto de la manzana sino una prueba de garantía de que no se han usado pesticidas.

    Santiago Gratal Huesca.

    • Espléndido comentario, Santiago, pero no olvides que advertía que Antonio y yo somos defensores de lo público y la función pública, y por eso nos duelen los derroteros que percibimos, aunque no tenemos recetas y eso que los desafueros del modelo de productividad y los abusos de la discrecionalidad, los he combatido de pluma, palabra, obra y sentencia. Un cordial saludo😊

      • Santiago Gratal

        Ramon gracias por el adjetivo «esplendido». Eso buscaba yo, que los que defendemos lo publico ataquemos aquellos comentarios que son excesivamente frencuentes de cuestionar la sistematica de seleccionar los funcionarios directivos, la falta de sistemas de fomento de la productividad. ¿Por qué? pues porque esa corriente que afecta a la gestión publica suele generar inercias de opinion en nosotros mismo, en los que desde dentro de lo publico vemos sus imperfecciones. Esas inercias son las que desde posiciones de la nueva economia fomentaron esa irracional privatización de empresas publicas. Esa inercia por desgracia está muy en el tuetano de las instituciones europeas… Y te diría que mucha de esa corriente anti publico tiene que ver con algunas Universidades norteamericas de mucho prestigio que fueron creando las nuevas corrientes de la organizacion de los RRHH en grandes organizaciones, y todo aquello que olía a «publico» olía al enemigo de USA.. por desgracia yo defiendo que muchas de las teorias economicas actuales con las que estamos regulando no solo lo publico sino lo privado, no son cientificas, no están contrastadas en el laboratorio. Surgen de ideologias economicas que se salvaron del Macartismo de USA.. y hablo de la Escuela de Chicago y otras………….. todas esas corrientes ideologicas llevan años atacando la defensa de lo publico y sino piensa tu en la cantidad de noticias que nos alarman con que el sistema de pensiones publicas está abocada al fracaso………… buscan ese mercado de contratos de jubilacion individuales. TENEMOS QUE TAMIZAR mucho nuestros comentarios en contra de lopublico. La seleccion de directivos publicos requiere mejoras en su diseño. El fomento de la productividad de los funcionarios publicos tambien…. pero ojo con acoger ideas que a modo de publicidad subliminal nos está afectado a nosotros mismos. Incluso mira lo que te digo, hasta los politicos actuales españoles los defendería yo… porque cuatro gusanos en un campo de manzanos no convierte a todas las manzanas en contaminadas… Soy consciente que defiendes lo publico… y permiteme un halago.. nos das ejemplo a muchos en la gestión de lo publico….pero tenemos que tener cuidado en la critica a lo publico… les estamos haciendo el trabajo a los ocultos macartistas

      • Evidentemente la casuística positiva en jefaturas se da, pero en mi experiencia suponen casos excepcionales de auténticos héroes y heroínas contra sindicatos, políticos y «funcionarios» en el sentido peyorativo (aquellos de «esto no está entre mis funciones porque cuando yo entré no había ordenadores»). Además creo que la reforma del EBEP sobre los directivos públicos ha creado (al menos en los Ayuntamientos) un nuevo escalón político directivo, al quedar estos oficialmente fuera de la carrera administrativa, y la calidad se resiente. Al mismo tiempo algunas jefaturas creen que los problemas de su oficina o departamento son cosas a resolver «por los de recursos humanos», y sin mando ni rumbo el «Trafalgar» está servido. Aún así cada mañana nace un nuevo día para volver a intentar una función pública de calidad, al menos en lo que nos toca a cada uno. Saludos.

    • Anónimo

      Magnífico comentario como réplica y matiz de lo afirmado en la entrada.

  10. Estimado Sr. Chaves, sigo con interés algunas de sus aportaciones a este interesante blog. En relación con el tema que ha desarrollado sobre los directivos públicos, tan sólo me atrevo a recordarle que hay una extensa literatura científica (centenaria diría yo) sobre esta función directiva, también en España. La «dirección pública profesional» ha sido objeto de atención, reflexión, investigación y difusión desde el ámbito en el que me reconozco (ciencia política y ciencia de la administración). Me da la impresión, revisando su aportación, que, como diría mi amigo Joan Prats, el derecho y el «management» público deberían «verse más las caras» y colaborar con el fin de conseguir que los medios (dirección pública) no se conviertan en fines, y podamos centrarnos así en lo que importa: cómo conseguir recuperar unas instituciones públicas «lapidadas» durante más de un decenio de «austericidio». Abrazos y gracias por sus reflexiones. Enrique José Varela Álvarez (profesor del Área de Ciencia Política y de la Administración de la Universidade de Vigo)

    • Claro que sí! Siempre he dicho que la ingeniería de la ciencia de la administracion es la Cenicienta del poder público. Pero para “verse las caras”, como dices, se necesita que los directivos políticos se lo tomen en serio, y no lo parece al primar consideraciones de oportunidad, economicidad o fines inconfesables.Saludos

  11. Alfon Atela

    Buena entrada, y gracias a Santiago Gratal tenemos 2×1 (buena también).
    Por lo demás, nihil novum sub sole. Los estudios sobre los problemas de la administración vienen de antiguo, al menos de los tiempos de la administración colonial ingresa (s.XIX) y los principios que cita acertadamente el jefe también vienen de lejos y siguen vigentes. Por cierto que los complementa la Ley de Parkinson, enunciada `por Cyril Northcote Parkinson (justamente británico) allá por la década de los 50 del siglo pasado. Viena a decir que en toda administración el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine, lo que según él ocurría por dos motivos: porque el funcionario quiere multiplicar sus subordinados, no sus rivales (esto enlaza directamente con la multiplicación de jefaturas) y porque los funcionarios se crean trabajo unos a otros.Al hilo de ello era muy buena aquella entrada del blog con el cuento de Umberto Eco sobre el papel higiénico en la Universidad.

    La administración, como todo, tiene virtudes y defectos. A mi juicio una de sus grandes virtudes (la ausencia de ánimo de lucro) es también un problema porque,sobre la creencia de que el dinero público no se acaba, la tendencia es a descuidar la gestión eficaz de recursos, no solo humanos sino también materiales.
    Gracias una vez más, al jefe y todos los comentaristas.

  12. FELIPE

    Lo que da de sí una charla de café… de quiénes, además de amigos, saben, sienten, quieren y sufren por lo público. La entrevista, en forma de diálogo distendido, realizada entre ustedes para diagnosticar al enfermo y buscarle tratamiento, no puede ser más interesante y completa. De hecho, lo que, con voz común y proverbial modestia, califican de pinceladas impresionistas -1. a 10.-, no es sino un rico y variado material que -por sí solo- bastaría para pintar una colección completa de cuadros, elaborar varias tesis doctorales o escribir un tratado sobre la materia. Lo malo es que el estado del enfermo es deplorable: falta calidad, falta eficiencia y falta eficacia. Y lo peor es que el teórico remedio que pone el sistema -EBEP- de nada sirve pues el enfermo o no se toma la medicina o no lo hace en las dosis adecuadas.

    Tras ver plasmadas sus pinceladas sobre el lienzo del artículo me ha venido inconscientemente a la cabeza el icónico cuadro «Lanzador de flores», de Banksy. La mezcla de realidad -los hechos- y utopía -el deseo- que plantea, me ha hecho identificarles con el manifestante del cuadro, pues, en el fondo, su simbologia es común. Ambos tiran flores, en lugar de balas, como forma de alegato, reflexión y signo de rebeldía para que las cosas cambien ¿Podrán conseguirlo?

  13. Hola.
    Yo estoy en la actualidad haciendo el curso selectivo de funcionario de habilitación nacional y os puedo comentar que la carga lectiva de la formación como directivo es brutal. Casi choca con la concepción que tenemos todos de lo que debe ser un habilitado.
    Entendido que la administración está cambiando tan deprisa, que este cambio es esencial y el mismo no puede afrontarse sin preparación previa.
    Las CCAA son rehenes de sus propias estructuras políticas y sindicales.
    El INAP está haciendo un esfuerzo importante de modernización, pero no parece que sea similar en otras AAPP.

  14. IÑAKI VIRGÓS

    Triste pero como siempre de acuerdo.

  15. sed Lex

    La alternativa es la cooptación, el nepotismo y la discrecionalidad, así como crear un clasismo o sistema de castas. Ya lo intentaron los franceses y andan desmontándolo:
    https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://elpais.com/internacional/2019/05/04/actualidad/1556977190_877969.amp.html&ved=2ahUKEwjfmaiWvcPiAhU68uAKHRcuC08QFjAAegQIARAB&usg=AOvVaw3GxMs1pHN2mN_WexINAg-V&ampcf=1

    El problema parte del cortoplacismo político y de poner a defender lo público a quien «no lo tiene amor» y solo piensa en privatizarlo para sacar tajada. Los jefes de servicio son malos porque no optan a ello por méritos y mucho menos por capacidad, sino que, en un sistema muy español, se pone el carro por delante de los bueyes, y primero se coloca en comisión de servicio (libre designación encubierta) o directamente en LD, a quién luego se hace el traje a medida para que encaje y quede para siempre. Y no precisamente al más capaz, sino al más complaciente.
    En cuanto a la productividad, no esperes otra cosa. El ejemplo de la policía vale. Pero también los módulos de los jueces que proscriben la extensión de sentencias o la acumulación de casos idénticos o las cincuenta veces que nos hace ir el especialista médico para completar su agenda, a darnos los buenos días. Se dará lo que se pida, pero si es número ni se exija calidad, que mucho y bien, no hay quién.

  16. Grati Lozano

    Trabajo en una Administración Autonómica. La totalidad las Jefaturas de Servicio están asignadas mediante Libre Designación. Dado que los que determinan quien las ocupa son cargos políticos ¿Estima usted que esto es mejor que el Concurso de méritos?

    • Estimo que existen determinados puestos de perfil directivo que deben ser cubiertos por libre designación para asegurar que se ejercen por personas con capacidad organizativa; por supuesto que no deben ser de libre designación los puestos de Jefaturas de Servicio de perfil técnico y ajenos al deseable liderazgo y gestón de personas; e igualmente no debería quien nombra por libre designación apartarse de ese norte. Otra cosa son las patologias del modelo

      • Alberto Urbón Villameriel

        ¿Eficacia o Justicia? Parece ser en esencia la dicotomia que se plantea. La siguiente pregunta sería ¿Cuanta dosis de eficacia necesita y cuanta dosis de Justicia? Colonia o perfume. Depende, la realidad es compleja y cambiante, también las personas, y en última instancia la respuesta al problema es política por lo que ya jugamos en otro tablero más amplio y con otras reglas de juego. El diseño institucional público y la forma de provisión de Alto Personal Directivo como también el político (reservado formalmente a los Partidos) es materia muy compleja y hasta cierto punto reservada pues se trata de que tales puestos sean ocupados por personas «muy especiales». Lo que acontece por debajo no puede sustraerse ni extrañar a lo que sucede por arriba.

    • sed Lex

      Pues, depende…
      Si la libre designación se hiciera en base a mérito y capacidad (sobre todo esta última, que en los concursos está olvidada), quizá sí… pero como se hace en base a la afinidad política y/o personal declaradas, la fidelidad ciega, la mediocridad para que no supere al político, y la docilidad para saltarse la legalidad en función de la conveniencia política, no son sino una extensión del cortoplacismo y los intereses particulares de los políticos.
      Y como sus prebendas y beneficios dependen de esta docilidad, en realidad son más interinos que los interinos, y su función principal no es defender lo público o el interés general, sino apagar fuegos en la independencia funcionarial ‘manu militari’, acaparar funciones que les hagan imprescindibles y rodearse de mediocres o relegar a los funcionarios díscolos para con estos fines, para seguir medrando, haciendo reinar la mediocridad por doquier.

  17. Tienes razón en mucho de lo que dices. El buen directivo público ha de tener una suerte de conocimientos, empatía, autoridad, saber desenvolverse en cualquier situación, …, en resumen ha de tener un conjunto de destrezas y habilidades que permitan desempeñar su trabajo con una habilidad y profesionalidad adecuadas. Sin embargo, en administraciones en las cuales no existe el concurso para acceder a esas «ansiadas» jefaturas de servicio, el problema es distinto: el amiguismo. Pongo en determinado puesto, que se cubre mediante libre designación, a zutanita o menganito, porque es afín al partido, es familia o amigo, sin valorar las condiciones profesionales de ese recién nombrado directivo público.

  18. Pingback: A la búsqueda del buen directivo público – IUSLEXBLOG.

  19. Contencioso

    Mucha tela que cortar aquí. Sin ánimo de abusar del apartado de comentarios, me permito añadir algunas apreciaciones personales sobre los aspectos patológicos del sistema que yo he observado:

    1) Parcialmente en desacuerdo con el punto 3. El sistema memorístico con exposición oral sí asegura que la persona sabe entender, sabe resumir y sabe mirar a los ojos además de tener una cierta presencia y aplomo. No es un sistema bueno, pero en un país nepotista y desvergonzado como el nuestro, es de los pocos que al menos garantizan algo de mérito y capacidad.

    2) El sistema de selección de cargos intermedios y elevados en general está pervertido por los políticos, que quieren enchufar a los suyos como forma de control, como premio o simplemente como modo de parasitar el erario público. Y por los sindicatos, que consideran que todos somos camaradas con igual derecho a todo y la idea de un cargo superior y no digamos con determinadas prerrogativas o mayor sueldo, les da auténtica grima. Si de ellos dependiera, cobraría lo mismo el celador que el cirujano, pues a fin de cuentas todos trabajan 8 horas. Para los sindicatos no existe el esfuerzo, el mérito ni la capacidad, son enemigos declarados de estos conceptos, porque permitirían diferenciar al listo del tonto, al que se aplica y al vago. Y ellos quieren solo la uniformidad absoluta, que permite que los mediocres no tengan que mirarse al espejo.

    3) La idea que tiene el funcionario medio es «abusan de mi hasta que yo pueda abusar de los otros». Su idea de llegar a un cargo elevado es hacer lo que ha visto a éstos hacer por lo general: Poner los pies sobre la mesa, estar todo el día al teléfono, y delegar/endosar sus funciones a los inferiores. Haciendo bullying al que pretenda rebelarse. Por lo que, salvo honrosas excepciones, el sistema se perpetúa al hacer los ascendidos lo que les han hecho a ellos antes. Ni que decir tiene, el funcionario medio desprecia abiertamente las funciones del superior, al que considera un inepto que ha llegado al cargo por enchufe o injusticia social, que no sabe nada, hace lo mínimo o menos, y cobra mas de forma iinjustificada y parasitando el trabajo de los inferiores (Y en demasiadas ocasiones, resulta que tiene razón).

    4) La mayoría de los que tienen un currículum extenso de cursos, ponencias, grados, etc y pueden acceder a cargos altos en base a «mérito y capacidad» es precisamente porque se han dedicado a todo menos a su propio trabajo, y sobre todo han cultivado las relacines personales (Ver apartado 3 por no ser reiterativo). Con lo que existe un sistema darwiniano inverso por el que el que mas trabaja, menos posibilidades tiene de ascender y ser valorado.

    Y no sigo porque, como ya he dicho, no es cosa de abusar de esta tribuna que nos brindas. Un saludo.

  20. Enhorabuena por la claridad de la exposición, en lo personal siempre admiro a quienes son capaces de hacer listas de más de 3 cosas (sin contar la de la compra para la que el esfuerzo intelectual es singularmente relativo)

    Sobre el fondo, más allá de coincidir en la sintomática descrita, en atención a las muy cacareadas carencias en la selección y provisión de la función pública, quiero compartir un déficit sustancial de la Administración que debe hacer replantear el resto de la Administración, incluida la función directiva y su selección, pero que, a mi juicio, debe ser premisa para todo planteamiento de gestión en la Administración (entiéndase gestión en su sentido más amplio, de recursos materiales, personales y de procedimientos).

    Mi parecer; antes de hablar del personal, hay que definir qué ha de hacer ese personal y sobre todo, cómo ha de hacerlo en el escenario actual y futuro de avance de nuevas tecnologías.

    Escribo desde una Administración Autonómica que se ha visto arrollada por lento avance de un glaciar legislativo, las 39 y 40 «barra»2015. Deberíamos andar ya en un procedimiento puramente electrónico sin papeles y aún ni se vislumbran los medios necesarios para ello.
    Exigimos a particulares que se relacionen electrónicamente con nosotros para después imprimir su solicitud y tramitarla y archivarla en papel.
    Una administración «moderna» (¡qué manoseado está ya el adjetivo!), debe tener una herramienta electrónica común para toda ella (si me apuran para todas las Administraciones) que tenga un front-end amigable y que facilite al ciudadano comunicarse con la administración, al empleado público que le resulte más fácil tramitar, y que haga (aún más) transparente a la administración y en consecuencia más fácil al ciudadano conocer el estado de tramitación de sus asuntos.
    La agencia tributaria va un pasito por delante.

    Replantearse así el funcionamiento de la Administración supone replantear los roles que son necesarios y por tanto, hacerse esas mismas reflexiones que hacías, con este nuevo criterio de valoración, que puede llevar a concluir que determinados perfiles son más necesarios que otros y que la automatización de procedimientos provoca que se acabe con las discrecionalidades sin motivación.

    Aquí dejo una reflexión ligera al respecto:
    https://actualidadypolitica.home.blog/2019/03/19/el-futuro-de-las-administraciones-publicas-asi-en-general/

  21. pauliflores7

    Mejor descripción imposible

  22. Pingback: Resumen semanal Módulo C - MOOC "Dirección Pública. Introducción" (2019) - Blog del MOOC "Dirección Pública. Introducción" - 2019"

  23. Un par de matices, si se me permite.

    Si las Jefaturas de servicio se convierten, por definición o vocación según parece deducirse del comentario, en puestos reservados a LD, ¿dónde se acaba la carrera administrativa pura y dura de un funcionario A1, en un puesto base? No olvidemos que las jefaturas de secciones o negociados suelen estar reservados a otras subescalas.
    La diferenciación entre funciones directivas y administrativas de alto nivel, de asesoramiento superior, se contempla a lo largo del ordenamiento jurídico. Un directivo gestiona, implementa, dirige; un técnico proporciona seguridad jurídica, y dicha seguridad difícilmente casa, en multitud de ocasiones, con un sistema de provisión basado en la LD, que al fin y al cabo se resolverá por el cargo político en atención más a la conformidad con los fines que persigue, que al abstracto y (dentro de la lealtad y mayor colaboración posible) imparcial ejercicio de la función.

    Por otra parte, no son pocos los empleados públicos que se forman a lo largo de sus carreras, preocupándose por estar al día y mejorar sus conocimientos para el mejor desempeño de sus tareas. A mayor especialización, mayor seguridad para afrontar las responsabilidades derivadas de puestos de mayor nivel, en el puro ámbito administrativo. De hecho, los puestos así configurados, con mayores dotaciones retributivas asociadas, exigen la mayor puntuación que deriva de la mayor capacitación.

    No desconozco la realidad, demasiado frecuente, de los vicios apuntados con su extraordinario estilo y claridad por Chaves; pero en mi opinión, la exigencia que los puestos de Jefaturas de servicio demanda no los hace en muchas ocasiones apetecibles para aquellos menos formados, aunque acumulen años de servicios. No siempre la antigüedad es un grado, y lo dice quien peina canas.

    En definitiva, tan solo intento con este apunte llamar la atención sobre la necesidad de la previsión de puestos, del estilo de Jefaturas de Servicio, reservados a su imparcial cobertura por concurso, en tanto llevan a cabo funciones puramente técnicas. Si el empleado público en cuestión descuida su formación y su adaptación a la normativa o sistemas de gestión en cada momento aplicable, difícilmente cumplirá con las funciones asignadas a dicho puesto y debería responder. Y tal respuesta es predicable tanto de una Jefatura de Servicio, como se negociado o de sección, como de un administrativo que se niega a utilizar el último programa de gestión electrónica de expedientes.
    La clave, a mi modo de ver, está en la antes señalada distinción entre puesto directivo (objetivos, coordinación, gestión…LD) y puesto reservado a funcionario de carrera («gestión, estudio y propuesta de carácter administrativo de nivel superior», en palabras del TRRL, seguridad jurídica al cabo…Concurso de méritos).

    Como siempre, muchas gracias a Chaves y su inestimable en nuestro ajetreado mundo de la aplicación del Derecho Administrativo.

    PD.- El que este comentario suscribe ni es directivo, ni Jefe de servicio.

  24. Anónimo

    Felicidades, estoy totalmente de acuerdo, pero ¿qué podemos hacer los demás? es muy díficil porque son compañeros y unos pocos no podemos cambiar la situación, pero me gustaría saber alguien sabe por donde empezar. Gracias

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