Sobre los empleados públicos

Evaluación del desempeño de los funcionarios: milonga y necesidad

evaluacion de funcionariosSi hay una cantinela que se agita por cada reforma del estatuto de los funcionarios desde que se implantó la democracia, tanto en el ámbito estatal como autonómico o local es aquello de “que cobren mas quienes mas trabajen” y esgrimir lo de los “sistemas de evaluación de rendimiento”.

Sin embargo, aunque las Administraciones son muchas y muchos los años de vuelo, no conozco ningún sistema de evaluación del desempeño de los empleados públicos en ninguna Administración pública que no haya incurrido en alguno de estos tres defectos.

  1. El “café para todos”. La paz social lleva a asignar complementos y presumir el buen rendimiento para todos, o por grupos homogéneos vinculados a cuerpos o escalas o criterio objetivo similar.
  2. El “ que tiene padrino se bautiza”. O sea, será el superior jerárquico quien de manera informal informe y propicie una valoración del desempeño del puesto de trabajo (con pocas luces y ningún taquígrafo) y que determinaba el abono del complemento de productividad o era el pasaporte que influía en decidir la adjudicación de uno u otro puesto de trabajo.
  3. El “tenemos un sistema de evaluación de desempeño tan bueno como irreal” pues está elaborado por una consultora externa, bajo ítems y criterios tan académicos y/o técnicos que permite a la Administración justificar la existencia de una evaluación de desempeño, aunque no sirva para nada.

Pero el BOE me ha enseñado que puede haber luces en el túnel.

1. En efecto, el BOE del pasado 20 de Febrero publica la Orden PRE/266/2015, de 17 de febrero, por la que se establece el modelo y las normas reguladoras del Informe Personal de Calificación del Guardia Civil.

Vaya por delante que se trata de una evaluación de desempeño en un ámbito muy especializado (la guardia civil), donde reina la disciplina castrense y donde existe algo crucial: un riguroso  respeto a la jerarquía y el ejercicio responsable del mando, o lo que es lo mismo, que se produce la evaluación de los inferiores con esfuerzo de auténtica objetividad (como regla general, pues supongo que el factor humano determinará en ocasiones la subjetividad propia de los pecados capitales: envidia, ira, etc).

Homer-Guardia-Civil2. Sin embargo, el propio Preámbulo de la norma sitúa la evaluación en términos que podrían generalizarse, por su objetividad y garantías. Oigamos:

En el ámbito de la Administración, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, impulsó en gran medida la evaluación del desempeño de los empleados del sector público, como herramienta al servicio de los distintos procesos de gestión de recursos humanos de la Administración, tales como la promoción profesional, la provisión y el mantenimiento de los puestos de trabajo, e incluso para la determinación de una parte de las retribuciones complementarias, vinculadas precisamente a la productividad o al rendimiento. Esta evaluación, basada en procedimientos fundamentados en los principios de igualdad, objetividad y transparencia, ha de suponer, no sólo una herramienta de control interno, sino también un factor de motivación personal.”

(…) el verdadero impulsor de la reforma que ahora se introduce mediante esta orden ministerial, al contemplar la consideración de los informes personales de calificación para la asignación de puestos de trabajo en la modalidad de concurso de méritos.(…) se establece el modelo de Informe Personal de Calificación para el Cuerpo de la Guardia Civil (IPECGUCI) y se aprueban las normas para su cumplimentación, así como en el propio modelo de informe, con el objetivo último de garantizar la transparencia del proceso, y actualizar las competencias profesionales y personales objeto de evaluación, así como la valoración del prestigio profesional, tras un largo periodo desde su última regulación;”

(…) las nuevas garantías previstas, destacando el acceso al contenido del informe por parte de los interesados en todo momento, al tiempo que se protege la información que contienen, y arbitrando un procedimiento más preciso para la formulación de alegaciones por el calificado y su reflejo en el resultado de la calificación. Entre estas nuevas garantías, también es oportuno resaltar la previsión de una mayor tutela institucional para la cumplimentación de los informes, en cuanto a la formación de los calificadores, poniendo a su disposición una guía metodológica que permita una evaluación más objetiva y que contribuya a la mejora continua de los evaluados. Al mismo tiempo, se refuerza el papel del superior jerárquico para corregir cualquier desviación que pudiera producirse en las calificaciones, otorgándole un mayor protagonismo a la hora de establecer la calificación final.

3. A mi juicio, y mas allá de los problema de diseño normativo del marco de evaluación de los empleados públicos que ya comenté en un anterior postel problema en las Administraciones Públicas de la evaluación del rendimiento de los funcionarios, tiene cuatro patas que la hacen cojear.

Primero. A los políticos que gobiernan las Administraciones no les importa la evaluación seria y objetiva del rendimiento de los funcionarios pues prefieren premiar la lealtad política que el buen servicio a la legalidad y objetividad.

valoracion desempeñoSegundo. Nadie quiere “ponerle el cascabel al gato” pues una evaluación de rendimiento de los funcionarios provocará aplausos en los bien valorados y ácidas quejas en los postergados.

Y ello a nivel institucional ni personal. A nivel institucional no se quiere políticamente lidiar seriamente este miura. Y a nivel personal porque los jefes que deberían informar sobre el rendimiento de los subordinados, salvo excepciones, tienden a ser benévolos e incluso a luchar por el bloque de su “pelotón” frente a otros equipos, pese a que cuente tanto con purasangres como mulas y algún que otro pollino. Es mas cómodo valorar generosamente a todos los subordinados que enfrentarse a ellos, porque además puede darse la paradoja de ser mas quejoso quien menos rinde y mas paciente quien mas trabaja.

Tercero. Es impronosticable el peso de factores colaterales en la evaluación final del desempeño de su trabajo por cada funcionario. Por ejemplo, el peso de las fuerzas e intereses sindicales, o el de los grupos de presión corporativos dentro de cada Administración.

Cuarto. El factor azar (y situación de partida) influye en cómo trabaja el funcionario. No es lo mismo una labor donde se otorgan subvenciones que donde se gestionan sanciones, ni donde hay mucho personal que donde hay condiciones precarias de material o número de empleados.Tambien depende tu valoración de cómo sea tu jefe, y la Administración tiene una variada fauna de talantes directivos.

Y es que no hay un pistoletazo de salida para la evaluación por igual de todos los funcionarios, sino que unos parten de posiciones mas cómodas que otros.

En fin, lo interesante es que se debe evaluar el rendimiento de los empleados públicos y se puede. Y ello al margen de que la crisis no permita alegrías retributivas o compensaciones: el trabajo bien hecho depende de las personas y no de la zanahoria ni del palo. Creo que el sendero abierto por  la Orden ministerial comentada, con las enormes adaptaciones que requiere exportarlo a otros ámbitos,  es por donde debiera avanzarse.

Ya sé, ya sé: soy un soñador.

Solo evaluando el rendimiento podrán desterrarse los prejuicios contra los funcionarios y su leyenda negra. Ya traté en clave de áspero humor las leyes del rendimiento funcionarial. Ahora, como ejemplo no me resisto a dejar este chiste de mi admirado Forgesprejuicios contra funcionarios

36 comments on “Evaluación del desempeño de los funcionarios: milonga y necesidad

  1. Por una sola vez no estoy de acuerdo contigo, Jose Ramón. Niego la mayor. Ni se debe evaluar el desempeño (en los términos en que en general se plantea), ni se puede.
    Lo primero porque en mi opinión cuando el pescado ya está limpio, cortado y fileteado, y se le ha quitado la piel, no podemos empezar a desescamarlo. Si se pasan pruebas de selección, cursos de formación, etc., se va adquiriendo experiencia y acumulando saber, y ya no ha lugar a revisar el estado actual de la carrocería y rendimiento y pretender que se va a hacer con objetividad. Sobre todo porque no va a haber quien lo juzgue. En mi opinión está garantizado que la objetividad en estos procesos va a brillar por su ausencia, por muchas razones. Unas las has expuesto aquí y otras en otras entradas. Pero son tantas y tales (particularmente en Administraciones de pequeñas dimensiones) que los que ya sabiamos que los de antes (los antiguos, los que antaño ya le empezaron a dar vueltas a la cuestión cuando esta no tenia ni nombre) ni eran cortos ni superficiales sabemos que el tema no tiene solución, salvo puntualmente en administraciones estructuralmente caracterizadas como la que en este hilo se trata.
    Para mí, desde el punto de vista oragnizativo y con enfoque sobre todo operativo, en muchas organizaciones se comete el error de valorar mal el trabajo de una persona en su destino actual cuando lo mas acertado seria tras realizar un análisis mínimo de sus condiciones situar a ese trabajador en un puesto mas acorde a sus características personales, en lugar de forzar lo contrario. De esa manera se pueden lograr resultados que podrían paracer casi mágicos. Lo obvio de poner en atención al público al trabajador mas seco y cortante de la plantilla o poner la responsabilidad de la dirección de un pequeño grupo en manos de un indeciso, o hacer que el mas osado lidere actividades sensibles que exijan la máxima prudencia solo son actos demostrativos no de que alguien hace mal su trabajo, sino de otra cosa.
    Esto a mí siempre me recuerda aquél chiste…. (parodiando al gran Eugenio)… Saben aquél que diu que una vez en un cementerio un enterrador vio una sepultura semiabierta de la salia una mano al tiempo que se oia una voz profunda que decia “Socorro, socorro. Saquenme que estoy vivo”, y entonces el enterrador le dió una patada en la mano para metersela otra vez bien dentro de la sepultura al tiempo que decia “calla cabrón, tú lo que estás es mal enterrau”…. Pues eso. Un saludo cordial pese a la discrepancia (tampoco pretendo estar en posesión de la verdad).

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    • Estimado Pablo: sabes que valoro mucho tu opinión y respeto tu sanísima discrepancia. Por supuesto que sé que evaluar el rendimiento del funcionario es difícil y se presta a pèrversiones ( bajo la ley inversa: cuanto mas pequeña la Administración, mayor es la arbitrariedad al valorar). Sin embargo, en mi paso por varias Administraciones, aunque la inmensa mayoría cumple sus responsabilidades siempre me he tropezado con algunos casos de personas que no sirven a la institución con la diligencia y visión institucional que deberían… ¿desencanto, pereza, incapacidad?. No sé la razón, pero creo que debería intentarse corregir esas situaciones. Soy un optimista, lo sé, pero como la chica de la película de Roger Rabbit ” Me han dibujado así”.
      Un fuerte abrazo.

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  2. La valoración del desempeño del funcionario parece a priori de un sentido común incontestable, especialmente para la gente ajena a la Administración, en el sentido de que será razonable, premiar retributivamente y/o mediante la promoción profesional a aquel cuyo trabajo sea más satisfactorio respecto a otro que no lo es. Seguramente y de modo estadístico existirá una mayoría que se mueva dentro de unos percentiles generales y unos pocos que lo superan claramente mientras otros pocos ni aparecen en la gráfica sin mayor contratiempo en sus vidas.
    Sentado lo anterior me parece muy difícil llevarlo a la práctica con acierto, fundamentalmente por los puntos ya esgrimidos en el artículo, por otro lado existirán puestos de trabajo que sean fácilmente (al menos en apariencia) valorables, sobre todo aquellos de contenido más mecánico o simple tramitación ordinaria de distintos expedientes en los que la aplicación informática controla en tiempo real todo lo que se hace. De tal modo que se conoce cuántos se ha tramitado de cada “especie”, tiempo transcurrido para su cierre, etc…, pero existen muchos otros puestos donde el rendimiento no es fácilmente encajable en variables numéricas, o incluso aunque lo fuere el número no es todo, pongamos un puesto de técnico de administración general que resuelve recursos administrativos, importa más resolver 100 copiando y pegando, o 50 bien fundamentados, premiamos al primero a pesar de que una vez judicializados al primero se le caen el 50%, mientras al segundo el 5%. Por otro lado si huimos de los fríos números al no poder reflejar fielmente el desempeño del funcionario y entramos en valoraciones subjetivas mediante informe, ¿serán éstas más justas?, posiblemente no, porque simplemente bastará ver como se reparten las productividades para ver en un espejo hacia donde vamos con esta cuestión.

    Lo que sí me parece fuera de toda duda es que esta cuestión aumentará la litigiosidad de manera importante, no sólo por el importe económico, que puede tener su enjundia, sino porque hay un plus en este particular que no lo tiene por ejemplo el aburrido devengo de un trienio, objetivable y sin mayor gracia. En este caso se está reprochando o alabando el trabajo de uno, y en relación a otros compañeros, y aquí al funcionario seguramente se le toque la fibra sensible porque es humano.

    Mención aparte merece el informe de valoración que será la gran estrella invitada a esta nueva arena, debiendo vigilar entre otras cuestiones si cuando el funcionario acceda a su contenido visualiza una pequeña o gran ventana en el ordenador por la que se advierte acerca de que el acceso conlleva conocimiento de su contenido e ilustrando sobre régimen de recursos y otras cuestiones varias.
    Saludos.

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  3. Estimado Sevach:
    Valoro tu comentario y tus optimistas opiniones sobre la Orden en cuestión y la evaluación del desempeño de los funcionarios, pero, en línea con lo manifestado por pjcsoto, yo tampoco creo posible el establecimiento de un mecanismo de evaluación minimamente objetivo e independiente. Y ello, no solo por los motivos que enuncia el comentarista anterior, sino principalmente por el alto grado de politización vigente en el ámbito de las diversas Administraciones, que, en lugar de estabilizarse o disminuir, aumenta cada vez más.
    En este sentido, me pregunto, ¿cómo puede pensarse en la implantación real de un mecanismo, en principio objetivo como es la evaluación del desempeño, en el marco de estructuras administrativas presididas por la provisionalidad y falta de responsabilidad real de sus cargos políticos, que, en el actual estado de perversión de la política, tienden a confundir los intereses generales de la sociedad con sus propios intereses electorales?
    En mi opinión, es una contradicción, a la vez que una pérdida de tiempo, tratar de aplicar medidas dotadas de cierto grado de racionalidad y objetividad a unas estructuras permeabilizadas hasta la raíz por el interés partidista de nuestros gobernantes.
    Es verdad que el papel lo soporta todo. No obstante, pasados unos años, habrá que ver el resultado de tan loable intención preguntando al personal del benemérito cuerpo.

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  4. Pues lo siento, Sevach, pero esta vez yo tampoco estoy de acuerdo. Si hay alguien que no quiere trabajar, va seguir sin hacerlo por el pequeño incremento de sueldo que supone, al cabo de unos años, una evaluación positiva. Lo que hay que hacer es aplicar las medidas disciplinarias (que las hay) con quién no lo hace.

    Los objetivos, salvo en casos muy concretos, son como poco distorsionadores. Si se pone un número de atuaciones, se hará, aunque a costa de la calidad. Hasta las empresas privadas se han dado cuenta de que esos sistemas no funcionan. Y en el mejor de los casos, siempre detraerá recursos y tiempo.

    Y ya no te digo cuando una parte importante de los objetivos es colectiva y ni siquiera depende de ti. Y mucho menos cuando son inalcanzables, que lejos de incentinvar desmotivan. O cuando sabes que no se premia un trabajo bien hecho, sino más bien una fidelidad “más allá de la norma”.

    Por otra parte, y en cuanto a la vieja viñeta de Forges, yo no siempre apostaría, como aconsejarían los prejuicios, por el funcionario más recostado vs. al interino. Conozco más de un caso en que el interino, con la excusa de que “está de paso” (como si en esta vida no lo estuviéramos todos), y sobre todo cuando amenaza concurso y desplazamiento, deja su trabajo, digamos suavemente un poco de lado.

    Como en todo en esta vida, hay que dar algo de confianza, pero castigar los abusos de la misma.

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    • Por cierto, que la viñeta (antigua como es), tira claramente de prejuicios… lo que a todo el mundo parecen periódicos, no son sino boletines oficiales que están devorando en busca de la normativa concreta para aplicar, sin dejar tiempo ni para salir a tomar el sagrado café (véase la taza en la mesa de trabajo)… Y la postura recostada es por el dolor de espalda dada la cantidad de horas que llevan echadas, en lugar de coger un griposo (y eso cuando no iban contados). De ahí el título “agudeza visual”, que es la que nos lleva a algunos y no a otros a leer “BOE” en dichos diarios… 😉

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  5. Me parece algo que es totalmente necesario; pero muy díficil de realizar en la práctica por las razones aducidas. Esta valoración es la que en el mercado hacen los “jefes”.

    No se puede predicar la “perfección” de ninguna actividad humana, ni por tanto de valoraciones económicas ni de procesos de mercado; pero lo cierto es que son estás valoraciones las que permiten premiar a los buenos y a los que más trabajan y se esfuerzan. Y eso es necesario en toda sociedad, a nivel de valores básicos y como pauta de la actividad económica y de los procesos de mercado.

    Habrá veces que el jefe se equivoque en la valoración (y alguién se apunté el mérito y trabajo de otros); pero las más de las veces acertará, y es ese proceso y esa disciplina, lo que nos hace avanzar. No puede haber “café para todos”, ni -mucho menos- que paguen justos por pecadores. Aparte de las normas, más normas, como la del ejemplo, debemos intentar sacar actividades y cosas de la administración y meterlas en un sector privado con disciplina de mercado y donde la oposición se pasa todos los días y la satisfacción del cliente es decisiva.

    En las Notarias, donde se ejercen poderes públicos, o incluso en los Registros, el hecho de que haya un “jefe” que pueda premiar al que trabaja y tomar medidas con los que no lo hacen, permite que sean sectores que tengan más dinamismo y funcionen relativamente bien, muy parecidos al nivel de exigencia, eficiencia, rentabilidad y -desde luego- también “stress” que puede tenerse en el sector privado. En épocas de crisis se toman medidas, a veces duras como en la empresa privada (como la pequeña y mediana empresa sobre todo).

    Ese control y esa valoración debería introducirse y practicarse en otras administraciones públicas, sea la TGSS o la AEAT, las Agencias Tributarias autonómicas, en fin, hasta en la administración de justicia. Un factor de disciplina de mercado muy importante es la posibilidad de ser despedido de un trabajo, cuando esa posibilidad no existe o es prohibitiva, se sigue premiando la ineficiencia, en definitiva la mala asignación de los recursos y ahorro disponible, y nos empobrecemos como sociedad.

    Los procesos de disciplina de mercado son “duros” como la vida misma; pero el no tener todo ya garantizado, “atado y bien atado” de por vida, hace que uno no se pueda dormir en los laureles. La actividad laboral en las administraciones públicas deben racionalizarse y valorarse persona a persona, caso por caso, como en cualquier otra empresa. A veces cuando hay interés, se van produciendo avances de eficiencia importantísimos: en la AEAT, TGSS, Catastro y otros han sido evidentes en las últimas décadas. No deberíamos dejar la evaluación del desempeño funcionarial por imposible.

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  6. Me toca ir por el carril contrario, porque yo estoy con Sevach. Creo que se debe y que se puede valorar objetivamente, y doy mi opinión sobre lo que conozco: el personal estatutario de los servicios de salud. Dentro de este personal, como en todas partes, hay de todo. Hay quien llega al trabajo una hora antes (conozco el caso), realiza 3 intervenciones quirúrgicas de un determinado tipo en una jornada y además es un cielo en el trato con los pacientes. Por contra, hay quien es más rápido que la luz (sale de trabajar teóricamente a las 15:00 y a las 14:00 ya está comiendo), hace una sola intervención del tipo que decíamos en toda una jornada y además es un espanto en el trato. Entiendo que no es injusto que, aun habiendo accedido todos por oposición etc…., tengan alguna diferencia retributiva.

    La valoración objetiva no es fácil, pero tampoco es imposible, menos aun en la era digital y tecnológica. Se puede registrar entrada y salida y, sobre todo, se sabe cuántas consultas con pacientes o cuántas intervenciones hace cada uno y de qué calidad, pues se registra también el número de reingresos de pacientes intervenidos (si se le interviene mal) o el de problemas postoperatorios. Es decir, sabemos si fulano interviene más y si sus pacientes tienen menos problemas postoperatorios y menos reingresos, lo que supone además menos coste al erario público. Hay también (y donde no las haya se pueden hacer) encuestas de satisfacción de los usuarios. Se puede disponer, en definitiva, de muchos y bastante objetivos datos. Y supongo que en todos los ámbitos (ejemplo, Juez de Instancia al que se le mide el número de resoluciones por año, el número de ellas que se revocan en recurso -calidad-, etc…….), pero desde luego sí en el comento.

    El problema, llegados aquí, es el que dice Sevach, que nuevamente ha clavado la falta de voluntad política para una evaluación objetiva y los defectos de los sistemas de evaluación. En el ámbito que conozco domina el segundo problema, el del padrino. Aunque la idea de acceso por concurso oposición al funcionariado surgió como garantía de su independencia, en la actualidad, al menos en el ámbito ya dicho, los políticos quieren gente sumisa. Para ello han arbitrado aquí un sistema de premio (complemento de carrera profesional) absolutamente subjetivo en el que hay items llave, sin pasar los cuales no se supera la evaluación y no te dan el nivel de complemento: uno es el llamado orientación al logro de cumplimiento de objetivos, otro el de implicación y compromiso con la organización. Es hoy más o menos lo mismo que en otro tiempo fue tener que jurar los principios generales del Movimiento, y el que se mueve no sale en la foto del complemento. Por supuesto, la valoración de ambos ítems y de todos la hace el mando (me río cada vez que lo escribo porque en mi lengua mando quiere decir mulo, y esto me trae a la mente a alguna persona que da ese perfil).

    Y así nos va. Tuve en 2014 un juicio de reclamación de nivel en el que hice venir como testigo a una de las componentes del tribunal de valoración. Enfrentada al dato de haber valorado expedientes de cientos de folios con toda una vida profesional en 50 segundos, reconoció (está grabado) que no valoraron nada sino que se hizo lo que dijo el director. Pero no sirvió de nada. Perdí el pleito, que ahora tengo pendiente de sentencia en el TSJ.

    Gracias de nuevo, Sevach, por compartir tu conocimiento y por darnos la oportunidad de tan enriquecedores debates.

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  7. Mediocres seleccionan mediocres, y mutuamente se dan alas … salvo excepciones que muestran lo mejor del género humano. Por otra parte la retribución, en general y una vez superado un umbral mínimo, no constituye un factor motivador. Éstos, traerían causa de la asunción real de responsabilidades, de la percepción de que tu proceder afecta realemente a la navegación del barco. Saludos.

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  8. Digamos que yo he tenido que sufrir un sistema de evaluación del desempeño. Cuando llegé a mi primer destino me encontré con que mi plaza la estaba ocupando, en funciones, una persona afín al jefe, y se le pagaba por ello. Se me acusó de ser el culpable de que perdiese esos complementos, cuando yo lo único que hice fue presentar mi solicitud de destinos, y ocupar el que me fue asignado. Posteriormente se creo un sistema de productividades por objetivos, de forma que esa productividad tenia un componente que era designado por el jefe. Pues resulta que en todos los años que estuve en ese destino nunca tuve fui designado.

    Podria pensarse que tal vez mi inactividad o incapacidad era lo que me impedia ser designado, el caso es que cuando yo llegé al destino era grupo C y el destino era de nivel 16, concursando y promocionando hoy soy grupo A y tengo un N. 28, confiándome mi subdirector los informes mas delicados. ¿significa eso que sea premiado posteriormente con las gratificaciones por servicios extraordinarios? si, esas que ya son discrecionales y que el subdirector puede designar a quien estime oportuno que lo merece. ¡que va! ya sabéis que el premio a quien trabaja es mas trabajo, y a quien trabaja bien, trabajos mas complejos. Las gratificaciones siguen siendo para los corre-ve-y-diles de toda la vida, los chistosos, chismosos, que tienen entretenido al subdirector con tonterías que nada tienen que ver con el trabajo.

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  9. Uffffffff, ya hemos tocado la bicha de los funcionarios….
    Primer problema: ¿El desempeño es importante? Si no lo es, no lo midamos. Si lo es, debemos medirlo. Creo que su importancia es indiscutible (y lo que se mide, se gestiona, dicen los economistas).
    Segundo problema: ¿es posible medirlo de forma objetiva?. Pensaba que no hasta que conocí a Mikel Gorriti (del gobierno vasco) y su metodología. Y es posible hacerlo.
    Tercer problema (y realmente el definitivo): ¿Por qué no lo hacemos? Porque es contra-cultural (Gorriti lo explica estupendamente) y surge toda una ideología contraria a cualquier mejora. Se observa en los comentarios al post: yo ya demostré conocimientos (desempeño y conocimientos son cosas diferentes), mi jefe tiene un amigo (es posible hacerlo de forma objetiva), lo que se hace es una birria (estamos hablando de hacerlo bien, no como hasta ahora), etc., etc.
    Para terminar dos ideas:
    1.- La evaluación del desempeño no solo es para pagar más (la retribución es la parte menos importante de la motivación), sino también para mostrar reconocimiento (más importante y motivador que el dinero), detectar déficit de formación (y resolverlo) e identificar conductas contraproductivas y abstencionistas (y resolverlo).
    2.- Las dos palancas de mejora de las AA.PP. que impulsa el EBEP son el personal directivo y la evaluación del desempeño. Curiosamente, ninguna de las dos se ha implantado. En consecuencia, tampoco ha habido mejora alguna desde 2007.

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    • Pocos como yo estarían agradecidos de que existiese un sistema de medida objetivo pero, dada mi experiencia, permite que no confié en ello.

      Si bien dicen que Dios escribe recto con renglones torcidos, los políticos y altos cargos se las arreglan para escribir torcido con renglones rectos.

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  10. Malcom, creo que tienes razón en lo que dices, y específicamente en cuanto a que la retribución no es el mejor factor de motivación pero, a mi modo de ver, también es una cuestión de justica material retribuir algo más al que objetivamente mejor lo hace.

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  11. Por cierto, Giovanni, me ha gustado tu post y solo me apena que Mikel Gorriti (a quien no conozco pero me basta tu criterio) o alguien como él no haya impuesto sus tesis en el sistema de valoración de carrera profesional del servicio de salud del Gobierno en el que trabaja. Es una pena que las cosas se hagan mal, pero lo que es terrible es que en donde se hace mal encima exista gente capaz de hacerlo bien y no se le escuche.

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    • Gracias epetxa. Realmente Gorriti es un descubrimiento que me ha hecho pasar de ver las cosas con el gorro jurídico a verlo todo de otra manera.
      Si fuera más conocido y, sobre todo, seguido (como indicas), seríamos mucho mejores!!!

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  12. En la Administración militar existe desde hace años un sistema elaboradísimo de evaluaciones de los militares, aparentemente muy objetivado, pero que ha devenido en un sistema opaco y arbitrario, no sólo porque esa pretendida objetividad es la suma de un montón de valoraciones puramente subjetivas del evaluador, sino también porque cada evaluador puntúa como le da la gana, abriéndose la puerta a toda clase de amiguismos, filias y fobias. Lo peor es que en virtud de un Acuerdo del Congreso de los Diputados ya remoto en el tiempo, las evaluaciones de los militares (¡ de todos! hasta de los más humildes suboficiales) son nada menos que secreto oficial, de forma que cuando un militar impugnada los ascensos o destinos vinculados a esa evaluaciones, la Administración se niega a remitir el expediente completo aduciendo que se trata de documentos que son “secreto de Estado”. Va de suyo que esta opacidad ha dado lugar a toda clase de abusos, que los tribunales no han corregido, pues la Audiencia Nacional, a quien corresponde el enjuiciamiento de esta materia, muestra un ostensible desdén hacia los problemas profesionales de los militares, y en el 99’5% de los recursos se limita a dar por buena acríticamente cualquier decisión que tome el Ministerio de Defensa, sin molestarse en problematizar esa calificación de secreto de las evaluaciones (me niego a asumir como algo indiscutible que las evaluaciones de cualquier militar afecten tanto a la seguridad nacional como para calificarse de secretas) que convierte a los militares, en la práctica, en ciudadanos desprovistos del derecho fundamental del art. 23.2 CE, pues si las evaluaciones no pueden ser conocidas ni siquiera en vía de recurso contencioso-administrativo, es imposibloe fiscalizar su adecuación a Derecho.

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  13. buenos días!!!
    tanto gorriti como lópez basterra, de la administración vasca, llevan años diseñando y perfeccionando su método de evaluación del desempeño. y funciona! igual que funcionan sus análisis de puestos, su diseño organizativo, etc. y lo digo como alumno suyo en varios cursos, con trabajos posteriores de evaluación.
    las conclusiones son que todo trabajo es medible, y todo lo que se puede medir se puede evaluar, para actuar en consecuencia. la evaluación del desempeño -que ahora se nos vende con la carrera horizontal, pero que ya estaba en la ley 30/84, con aquello de la remoción de puesto por concurso por rendimiento insuficiente que no comportase inhibición- no es ninguna milonga, como lo demuestran los artículos publicados y que se pueden consultar en el bci del inap. es, esencialmente, un problema de voluntad y, sobretodo, de cultura. y esa cultura, la del esfuerzo, no se inculca a un señor de 40 años…
    saludos!

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  14. Iñaki, estoy de acuerdo en lo que tu dices de forma más resumida (y seguramente más acertada) que yo:
    todo el trabajo es medible y evaluable. Me alegro sobremanera de que hayan inventado algo que funcione, pero te aseguro que ese sistema que tan bien funciona, al menos en el Servicio de Salud del gobierno al que nos referimos NO EXISTE. El que hay depende en su totalidad del capricho de la jefatura, y a estas alturas no tengo que descubrirte que hay jefes que saben que han de ser el primer servidor pero hay otros que entienden su puesto como de capataz de los esclavos de la plantación.

    En lo que discrepo contigo es en lo que de no se puede inculcar la cultura del esfuerzo a un señor de 40 años. Es bien cierto que eso se debe inculcar a la edad más temprana posible, en casa y en el colegio. Pero ello no supone que quien no la tenga “de siempre” no la pueda adquirir con jefes que sepan de motivación y dirección de equipos. Y es justamente en este punto cuando podríamos decir aquello de “vuelta del agua al molino”, por que en la función pública este tipo de jefes son más raros de ver que un billete de 800 euros.

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    • Giovanni Guareschi

      Epetxa, de verdad que también estamos de acuerdo contigo… pero la culpa de que no esté implantado esto en el GV no es de Gorriti, sino de todos los que no creen en esto….-

      Y también estamos de acuerdo en que se puede cambiar a un señor de 40 años (qué joven, pienso yo. Iñaki es más joven y lo puede ver mayor) y que todo pasa por buenos jefes (ayyyy, la figura del directivo público).

      Al fin y al cabo, la cultura del esfuerzo (en palabras de los psicólogos: la autoconciencia) es la virtud típica de de los opositores…, o sea de los funcionarios…

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      • efectivamente, los que estamos en la AP por oposición sabemos lo que es el esfuerzo. por eso lo podemos apreciar y valorar en el prójimo. el problema es que ese “esfuerzo” cada vez se está quedando más como declaración que como hecho. en política los “méritos” son otros, y la política ha colonizado la administración, imponiendo en esta su doctrina y valores.
        insisto: hay sistemas de evaluación que minimizan la arbitrariedad -que no es lo mismo que la discrecionalidad, que hay que motivar-, y son válidos en la medida en que aplicado por otra persona, el resultado poco o nada varía. pero para que funcione hay que creérselo, hay que respaldar al evaluador, y este tiene que hacer más retroalimentación -feedback, que lo llaman- con el subordinado.
        por lo demás, la evaluación no descansa solamente en el cumplimiento de objetivos. por suerte, no es tan mecánica, ni tan simple. pero eso no significa que no se pueda hacer. que nadie me diga que es imposible, porque yo le traigo ejemplos (insisto con el bci del inap: gran bretaña, Francia, Maryland, gijón…)

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  15. Muy bueno, Giovanni,

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  16. Como apuntan los compañeros, ejemplos hay, algunos muy buenos, de evaluación del desempeño. Personalmente me parece de muy poco peso el argumento de que la evaluación es subjetiva, o que incluso ni siquiera se debe intentar porque no encaja con la función pública. Sí comparto los comentarios prudentes de quienes destacan su dificultad. Pero debemos hacerlo si apostamos por una administración eficiente, que desde luego es la que exige el ciudadano. La evaluación se debe hacer, por supuesto, mediante medidores objetivos, tomando buena nota, o “copiando”, por qué no, los modelos ya implementados. La profesionalidad de la función pública queda en gran parte garantizada por procesos selectivos que reúnen, casi siempre, todas las garantías. Pero esto ya no es suficiente si la administración busca resultados, o dicho en lenguaje coloquial: “algo más que un 5 pelaó”. El servicio público debe ser al menos de notable y aspirar siempre al sobresaliente. Saco la cara por la mayoría de empleados públicos que conozco, pero no por todos. Algunos trabajan poco, mal o las dos cosas. Estos no pueden cobrar lo mismo. En este caso la justicia (y la eficiencia) debe estar por encima de la igualdad, porque cuando un mayor rendimiento no tiene premio en realidad tiene castigo. Debe incentivarse el intraemprendizaje, no el acomodamiento. Beneficiario: el ciudadano, sin ninguna duda, pero también ese nuevo empleado público completamente implicado y a pleno rendimiento, que se va a sentir realizado en el trabajo, salvo que su aspiración sea, como dicen los chistes de Forges, no hacer absolutamente nada. Sin embargo no cobramos la nómina de marzo de 2015 por haber aprobado una oposición hace 20 años, sino por el trabajo desempeñado precisamente en marzo de 2015. Este trabajo se puede (y se debe) medir..

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    • aquí tenemos un ejemplo: un habilitado que ha “superado” el rof, un innovador, o mejor dicho un “implementador”, que no se queda con lo que se espera de él, sino que va más allá, intentando “arrastrar” a toda la organización. como se suele decir, la diferencia entre un jefe y un líder. y que nadie se llame a engaño: no lo conozco a él, pero sí su blog…

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  17. Me temo que algunos piensan que se está hablando de tornillos, cuyo número y características físicas son medibles. Hay cosas menos medibles.

    Se puede medir la cantidad de casos que investiga un inspector, pero ¿puedes medir su calidad? Y mas cuando trabaja contra reloj. Hay investigaciones para las que se dispone de 2 años hasta su prescripción , y otras para las que solo hay 1 mes, y todo siendo la misma infracción.

    Hay investigaciones perfectamente hechas, y luego la AN cambia de criterio y te tumba la investigación. ¿eso como se cuenta?

    Y esto es solo un botón de muestra.

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    • Giovanni Guareschi

      Pedro, evidentemente la ED se puede medir. Se puede medir la cantidad, la calidad, la regularidad y muchas magnitudes del desempeño. Se mide en otras AA.PP. (no españolas, of course), se mide en muchas actividades profesionales, y lo que es absurdo es que no se mida en nuestros trabajos.
      Que los juristas no sepamos hacerlo (no es un tema que nos cae en las oposiciones, ni se da en la carrera de Derecho, etc.), no significa que no se pueda.
      Un consejo: lee a Gorriti…

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      • Se puede medir la cantidad, la calidad, la regularidad y todo lo que quieras, pero al medirlo:

        1.- Generas burocracia y papeleo que detrae recursos de la verdadera función y tiempo de trabajo (ver noticia de hoy mismo en LNE : http://www.lne.es/asturias/2015/03/04/papeleo-come-25-horario-laboral/1721468.html ). En otras palabras el papeleo se come buena parte del tiempo, por no hablar de las unidades creadas ad hoc para realizar estas valoraciones que de algún modo tienen que llenarse de funciones en base a generar nueva burocracia, que como todo el mundo sabe, si no se le pone freno tiende a crecer indefinidamente. Al final recursos desperdiciados cuando estas en tiempo de recortes, donde no sobran precisamente.

        2.- Cuando generas un objetivo en base a cantidad distorsionas; y si no que se lo pregunten a los médicos que hacen ir a los pacientes dos o tres veces “a verles la cara” y decirles que va bien o les piden otra prueba aunque sea poco necesaria (pero su visita, aunque le cueste un día de trabajo al paciente), cuenta como paciente atendido y rellena cartera…. O a los jueces, que desde que les piden productividad en función de número de sentencias raramente dan una extensión de sentencia o miran mal el acumular recursos sustancialmente idénticos (el recurso nuevo, que ya tiene sentencia hecha, cuenta, la extensión o acumulación no). Y eso poniendo como ejemplo a dos colectivos que debieran ser ejemplares en cuanto a ética; al final, el resultado es un peor servicio al de siempre,… y eso es lo que no se valora. Si el objetivo es de otro tipo, también creará algún efecto de distorsión, pues en función del indicador que se mida se crearán al menos un cierto número de cuestiones ficticias o simplemente anotadas de otra forma para que encaje en lo que tenga que parecer (al final ese maquillaje requiere un esfuerzo que como fin sólo tiene el que encaje en lo evaluado). Las relaciones humanas, y de ello se ocupa la administración en su mayoría, son muy difíciles de medir por objetivos. Y en cualquier caso la fijación de objetivos debería incluir a todo el personal (cosa que no se hace) y haber una evaluación de los de arriba hacia los de abajo, pero también de los de abajo hacia los de arriba (impensable en la administración).

        3.- La valoración por ello siempre va a incluir una parte más subjetiva, y es en esa dónde, y según jefes, se dará una valoración generalmente buena (si nadie se moja para aplicar procedimientos disciplinarios a quien lo merece, menos para esto) o mala (se aprovechará para realizar un “ajuste de cuentas”). En cualquier caso se crearán sentimientos de injusticia y agravios comparativos; y te aseguro que en el ranking de las cuestiones valoradas por cualquier trabajador, esto de los agravios comparativos en cuanto a motivación (o en este caso desmotivación) va incluso por delante del sueldo a la posibilidad de promoción (ambos además con muy escaso margen de maniobra en las administraciones públicas). Y eso sin que se sientan incluso presionados, lo que dará lugar a otro tipo de conflictos que se pagarán con auténticas agresiones a la tarea.

        Por todo ello (y supongo que por más cosas) es por lo que esto NO FUNCIONA. Y por lo que las empresas que empezaron a aplicarlo mucho antes lo han abandonado y sustituido por otros medios que generen auténtica motivación, satisfacción de los empleados u otro tipo de incentivos,… Pero en la administración vamos tan por detrás que cogemos los sistemas cuando otros los han descartado por inválidos.

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  18. Seguiré tu consejo, Giovanni, con más ganas aun si nos recomiendas concreto suyo

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    • Por ejemplo busca en google La EvaLuación dEL dEsEmpEño: anáLisis, rEtos y propuEstas. una apLicación a La comunidad autónoma dE aragón
      Mikel Gorriti BontiGui
      Saludos

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  19. sed lex: todo lo nuevo, lleva tiempo. yo acabo de leerme el proyecto de ley de procedimiento administrativo y su memoria de impacto y, francamente, me entra un terror frío sólo de pensar lo que implicaría su entrada en vigor. lo único bueno que he sacado es que desaparece el sábado como día hábil, porque lo de la memoria normativa y la entrada en vigor de las normas los 2 de enero de 1 de julio… no me lo creo!
    en cuanto a la evaluación, en cierta medida lo que dices confirma mis palabras: realmente, no es un problema técnico, sino de voluntad y cultura. por suerte, creo que la competencia técnica de los funcionarios cada vez es mayor… todo lo contrario que la voluntad y la cultura profesional en las aapp, por la colonización que comentaba antes.

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  20. Pingback: Evaluación del desempeño (mis impresiones) | nosoloaytos

  21. Gracias por el texto aconsejado, Giovanni. Es muy bueno.

    Sed lex, mi respetuosísima discrepancia respeto de un par de puntos.
    De entrada, la burocracia no tiene porqué ser tanta pero, en todo caso, dices que ello detraería recursos de la verdadera función y tiempo de trabajo, y para mi evaluar el desempeño no es una pérdida de tiempo y recursos, sino un gran avance en eficiencia.
    Tampoco puedo estar de acuerdo con tu ejemplo. Primero por la generalización que supone. Conozco bastante en profundidad el mundo de los médicos desde hace 25 años y la mayoría no son así. Pero, además, decía en mi primer comentario que todo se mide, también la calidad, y un índice mayor de reingresos es un apunte importante de falta de calidad, con lo que no tiene porqué servir para mejorar la evaluación sino todo lo contrario.
    Creo que tienes toda la razón en que, en general, esto no funciona pero quizá sea justamente y entre otras cosas porque no se le dedica los recursos adecuados.
    A este respecto, el texto aconsejado por Giovanni es muy pero que muy didáctico.

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  22. Las evaluaciones son necesarias como para crecimiento personal, así como beneficioso para la empresa. El incluir un software en línea que analice metas programadas, su desarrollo y dejando el factor “sentimiento” que comúnmente termina cegando al evaluador y no permita observar tanto cualidades como debilidades, terminara siendo una útil herramienta.

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  23. Quizá el uso de softwares que generen objetivos en tiempo determinado pero ademas analice los procesos y desarrollo así como también los datos de conducta, evaluación de desempeño que se realizara por varios, tanto semejantes, superiores y subordinados entregue un resultado mas equitativo.

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  24. Pingback: La objetividad en el IPECGUCI | Se encendió el verde…

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